Volker Ehmann

Leistungsdruck in der Führungsrolle

Wer schon einmal eine Gruppe am Berg geführt hat, kennt das Gefühl: Man selbst spürt die Beine, die Müdigkeit, den Zweifel, ob der Zeitplan noch aufgeht. Und trotzdem darf davon möglichst wenig nach außen dringen, weil die Gruppe sich an einem orientiert. Bleibt die Führung ruhig, bleibt die Gruppe ruhig. Wird die Führung hektisch, wird es die Gruppe auch, meist schneller und stärker, als einem lieb ist. Genau das erlebe ich in der Beratung von Führungskräften immer wieder, nur dass der Berg hier ein Quartalsziel ist, ein Kundenprojekt oder eine Restrukturierung.

Ich war selbst über zwanzig Jahre Führungskraft im Maschinenbau, bevor ich mich als Berater selbstständig gemacht habe. Ich kenne beide Seiten: den Druck, der von oben kommt, in Form von Zahlen, Terminen und Erwartungen. Und den Druck, den man selbst nach unten weitergibt, oft ohne es bewusst zu wollen. Führung bedeutet nicht nur, Ergebnisse zu erzielen. Sie bedeutet auch, eine Art emotionales Klima zu erzeugen, in dem andere Menschen arbeiten. Und dieses Klima überträgt sich, ob man will oder nicht.

Warum Druck in der Führung eine besondere Wirkung hat

Es gibt einen Zusammenhang, den viele Führungskräfte intuitiv kennen, aber selten konsequent nutzen: Leistung steigt mit Anspannung nur bis zu einem bestimmten Punkt. Wird der Druck zu hoch, sinkt die Leistungsfähigkeit wieder, und zwar bei allen Beteiligten. Das Problem ist, dass Führungskräfte diesen Kipppunkt bei sich selbst oft später bemerken als bei ihrem Team. Man funktioniert ja noch, trifft noch Entscheidungen, erledigt noch die Aufgaben. Nur die Qualität der Entscheidungen und der Zugang zu den eigenen Ressourcen nehmen bereits ab, lange bevor es offensichtlich wird.

Solange das Nervensystem Sicherheit und Handlungsspielraum wahrnimmt, bleiben wir im ventral-vagalen Zustand: kommunikationsfähig, kreativ, in Verbindung mit anderen. Steht eine Führungskraft aber dauerhaft unter Druck, ohne ausreichend Erholung, wechselt das System in einen Zustand der Übererregung oder, bei anhaltender Überforderung, sogar in einen Rückzugsmodus. Beides ist für ein Team spürbar, oft schon bevor ein einziges Wort dazu fällt. Mitarbeiter reagieren auf die Körpersprache, den Tonfall, die Reaktionszeit ihrer Führungskraft, nicht nur auf deren Inhalte. Ein angespanntes Nervensystem an der Spitze eines Teams erzeugt fast automatisch ein angespanntes Team.

Hinzu kommt ein struktureller Effekt: Führungskräfte geben Erwartungen häufig genauso weiter, wie sie sie selbst erlebt haben. Wer von oben unter permanenten Erfolgsdruck gesetzt wird, ohne dass Zwischenschritte gewürdigt werden, neigt dazu, dieses Muster im eigenen Team zu wiederholen, selbst wenn er es eigentlich anders machen wollte. Druck wird auf diese Weise nicht bewusst weitergegeben, sondern reproduziert, ähnlich wie ein Muster, das man aus der eigenen Familie kennt und das sich unbemerkt fortsetzt.

Die Falle der ständigen Erreichbarkeit

Viele Führungskräfte glauben, gute Führung bedeute, jederzeit ansprechbar zu sein, jede Nachricht sofort zu beantworten, jedes Problem selbst zu lösen. Kurzfristig wirkt das engagiert. Langfristig sendet es eine andere Botschaft an das Team: Auch ihr solltet ständig erreichbar sein, auch ihr solltet keine Verzögerung zulassen. Ein Team lernt weniger aus dem, was eine Führungskraft sagt, als aus dem, was sie vorlebt. Wer selbst keine Grenzen setzt, kann von seinem Team schwer erwarten, dass es das tut. Und ein Team ohne Grenzen erschöpft sich genauso wie eine Führungskraft ohne Grenzen, nur zeitversetzt und oft unbemerkt, bis die ersten Kündigungen oder Krankheitstage kommen.

Diese Dynamik lässt sich auch mit dem Growth-Mindset-Konzept von Carol Dweck betrachten. Führungskräfte, die glauben, Belastbarkeit sei eine feste Eigenschaft, entweder man hält Druck aus oder eben nicht, geraten schneller in Erschöpfung, weil sie jedes Nachlassen als persönliches Versagen deuten. Führungskräfte mit einer entwicklungsorientierten Haltung nehmen Erschöpfungssignale eher als Information wahr, auf die man reagieren kann, nicht als Makel, den man verstecken muss. Diese Haltung überträgt sich spürbar auf das Team: Wo Fehler und Ermüdung offen angesprochen werden dürfen, sinkt der Druck, eine Fassade aufrechtzuerhalten, und genau diese Fassade kostet in vielen Teams mehr Energie als die eigentliche Arbeit.

Was konkret hilft

Der erste Schritt ist eine ehrliche Selbstbeobachtung: Wo genau merkt man den eigenen Druck zuerst? Manche werden ungeduldiger im Ton, manche kürzer in E-Mails, manche ziehen sich in Sitzungen zurück. Diese frühen Signale sind wertvoller als jede Terminplanung, weil sie anzeigen, wann man beginnt, den eigenen Kipppunkt zu erreichen. Wer seine eigenen Frühwarnzeichen kennt, kann gegensteuern, bevor sich der Druck im Team spiegelt.

Ein zweiter, sehr praktischer Ansatz ist BioTimeBoxing: den Tag nicht ausschließlich nach dem Kalender zu strukturieren, sondern auch nach der eigenen Energie. Die wichtigsten, anspruchsvollsten Führungsentscheidungen gehören in die Phasen, in denen man selbst am klarsten denkt, nicht einfach in die erste freie Lücke im Kalender. Wer wichtige Personalgespräche oder strategische Entscheidungen in erschöpfte Randzeiten legt, trifft im Schnitt schlechtere Entscheidungen, das zeigt sich in der Beratung immer wieder sehr deutlich.

Ein dritter Punkt ist die bewusste Trennung zwischen dringend und wichtig, gerade in der Kommunikation mit dem eigenen Team. Ein einfaches, aber wirksames Beispiel aus meiner Praxis: Eine Führungskraft eines mittelständischen Fertigungsbetriebs hat über Jahre jede Anfrage sofort beantwortet, auch abends und am Wochenende. Wir haben gemeinsam feste Reaktionszeiten definiert und dem Team transparent kommuniziert, wann eine Antwort zu erwarten ist. Das Ergebnis war überraschend: Die gefühlte Dringlichkeit im gesamten Team sank spürbar, weil niemand mehr das Gefühl hatte, sofort reagieren zu müssen, nur weil die Führungskraft es tat. Struktur wirkt hier beruhigend, nicht einengend.

Ein vierter Ansatzpunkt betrifft Bewegung, nicht als Ausgleich nach Feierabend, sondern als Führungsinstrument im Alltag. Ich habe selbst als Leistungssportler und Ultraläufer erlebt, wie sehr körperliche Bewegung die Fähigkeit verändert, unter Druck klar zu denken. Ein kurzer Spaziergang vor einer schwierigen Entscheidung, ein Gespräch im Gehen statt im Sitzungsraum, senkt nachweislich die physiologische Anspannung und aktiviert genau jenen Teil des Nervensystems, der für Übersicht und Ruhe zuständig ist. Führungskräfte, die das in ihren Alltag integrieren, berichten regelmäßig, dass ihre Entscheidungen dadurch nicht langsamer, sondern klarer werden.

Ein fünfter Punkt ist die Selbstwirksamkeit des eigenen Teams ernst zu nehmen. Petzolds Modell der fünf Säulen der Identität erinnert daran, dass Leistung nur eine von mehreren tragenden Säulen ist, neben Körperlichkeit, sozialem Netzwerk, materieller Sicherheit und Werten. Führungskräfte, die ausschließlich über Leistung führen, schwächen langfristig genau jene Ressourcen im Team, die unter Druck am dringendsten gebraucht werden: Zusammenhalt, Vertrauen, Eigeninitiative. Wer stattdessen echte Entscheidungsspielräume überträgt, stärkt die Selbstwirksamkeit des Teams, und ein Team mit hoher Selbstwirksamkeit hält Drucksituationen nachweislich besser aus als ein Team, das nur Anweisungen ausführt.

Ein sechster Punkt betrifft die Herzratenvariabilität als messbaren Indikator für die eigene Erholungsfähigkeit. Führungskräfte, die ihre HRV über einen längeren Zeitraum beobachten, etwa über eine einfache Pulsuhr, erkennen oft deutlich früher als über das reine Gefühl, wann sich Erschöpfung aufbaut. Das ist kein Selbstzweck, sondern ein praktisches Frühwarnsystem: Eine dauerhaft niedrige HRV zeigt an, dass der Körper sich nicht mehr ausreichend erholt, lange bevor sich das im Verhalten oder in der Stimmung deutlich zeigt. Wer diese Daten ernst nimmt, kann gezielter entscheiden, wann ein Termin verschoben werden sollte und wann tatsächlich noch Kapazität vorhanden ist.

Kleine Schritte statt großer Programme

Viele Führungskräfte versuchen, das Thema Druck mit einem großen Wurf zu lösen: ein neues Führungsleitbild, ein umfassendes Resilienzprogramm, eine komplette Reorganisation der Meetingstruktur. Das scheitert in der Praxis häufig, weil es selbst wieder Druck erzeugt und niemand die Zeit hat, es wirklich umzusetzen. Wirksamer sind kleine, konsequent gelebte Veränderungen: ein fester Reaktionszeitraum für Anfragen, ein bewusst eingeplanter Spaziergang vor wichtigen Entscheidungen, eine Frage am Ende jeder Teamsitzung, was diese Woche gut gelaufen ist, nicht nur, was noch fehlt. Solche kleinen Rituale verändern über Wochen das Klima eines Teams stärker als jedes einmalige Programm.

Ein Gedanke zum Weiterdenken

Ein Fluss folgt nicht der geraden Linie, sondern dem Gefälle des Geländes, und trotzdem kommt er an. Führung, die dauerhaft trägt, funktioniert ähnlich: Sie erzwingt nicht die direkte Linie um jeden Preis, sondern findet den Weg, der für die Menschen im Team tatsächlich gangbar ist. Druck lässt sich in einer Führungsrolle nicht vollständig vermeiden, Verantwortung erzeugt fast immer ein gewisses Maß an Anspannung. Die entscheidende Frage ist, ob dieser Druck bewusst reguliert wird, bevor er sich unbewusst auf das ganze Team überträgt.

Genau darin liegt für mich der Unterschied zwischen dem Eigentlich und der Wirksamkeit. Eigentlich wollte man ruhiger führen, eigentlich wollte man dem Team mehr Vertrauen schenken, eigentlich wollte man selbst wieder klarer denken können. Wirksamkeit entsteht, wenn aus diesem Eigentlich ein konkreter, gelebter Schritt wird, heute, im eigenen Führungsalltag.

Vom Eigentlich in die Wirksamkeit.