Volker Ehmann

Wer schon einmal eine Gruppe am Berg geführt hat, kennt das Gefühl: Man spürt selbst die Beine, die Müdigkeit, den Zweifel, ob der Zeitplan aufgeht. Und trotzdem darf davon wenig nach außen dringen, weil sich die Gruppe an einem orientiert. Bleibt die Führung ruhig, bleibt die Gruppe ruhig. Wird sie hektisch, wird es die Gruppe auch, meist schneller und stärker als gedacht. Genau das erlebe ich in der Beratung von Führungskräften immer wieder, nur dass der Berg hier ein Quartalsziel ist, ein Kundenprojekt oder eine Umstrukturierung.

Ich war selbst über zwanzig Jahre Führungskraft im Maschinenbau. Ich kenne beide Seiten: den Druck, der von oben kommt, mit Zahlen, Terminen und Erwartungen, und den Druck, den man selbst nach unten weitergibt, oft ohne es zu wollen. Führung heißt nicht nur, Ergebnisse zu erzielen. Sie erzeugt auch ein emotionales Klima, in dem andere arbeiten, und dieses Klima überträgt sich.

Warum Druck in der Führung besonders wirkt

Leistung steigt mit Anspannung nur bis zu einem bestimmten Punkt. Wird der Druck zu hoch, sinkt die Leistungsfähigkeit wieder, bei allen Beteiligten. Das Tückische: Führungskräfte bemerken diesen Kipppunkt bei sich selbst oft später als beim Team. Man funktioniert ja noch. Nur die Qualität der Entscheidungen und der Zugang zu den eigenen Ressourcen nehmen schon ab, lange bevor es jemand bemerkt.

Solange wir uns sicher fühlen und Handlungsspielraum haben, bleiben wir gesprächsfähig, kreativ und im Kontakt mit anderen. Steht eine Führungskraft aber dauerhaft unter Druck, ohne sich zu erholen, gerät sie in Übererregung oder bei anhaltender Überforderung in einen Rückzugsmodus. Beides spürt das Team, oft bevor ein Wort fällt. Mitarbeitende reagieren auf Körpersprache, Tonfall und Reaktionszeit der Führungskraft, nicht nur auf Inhalte. Eine angespannte Führung erzeugt fast automatisch ein angespanntes Team.

Dazu kommt ein struktureller Effekt: Führungskräfte geben Erwartungen oft so weiter, wie sie sie selbst erlebt haben. Wer von oben unter Dauer-Erfolgsdruck steht, ohne dass Zwischenschritte gewürdigt werden, wiederholt dieses Muster leicht im eigenen Team, auch wenn er es anders machen wollte. Ähnlich wie ein Familienmuster, das sich unbemerkt fortsetzt.

Die Falle der ständigen Erreichbarkeit

Viele glauben, gute Führung heiße, jederzeit ansprechbar zu sein und jede Nachricht sofort zu beantworten. Kurzfristig wirkt das engagiert. Langfristig lernt das Team daraus: Auch wir sollten ständig erreichbar sein. Ein Team lernt mehr aus dem, was eine Führungskraft vorlebt, als aus dem, was sie sagt. Wer selbst keine Grenzen setzt, kann das kaum von anderen erwarten. Und ein Team ohne Grenzen erschöpft sich genauso, nur zeitversetzt, bis die ersten Krankenstände oder Kündigungen kommen.

Hilfreich ist hier der Gedanke des Growth Mindset von Carol Dweck. Wer glaubt, Belastbarkeit sei eine feste Eigenschaft, deutet jedes Nachlassen leicht als persönliches Versagen und versteckt es. Wer Erschöpfungssignale dagegen als Information sieht, auf die man reagieren kann, geht offener damit um. Diese Haltung überträgt sich auf das Team: Wo Fehler und Müdigkeit angesprochen werden dürfen, muss niemand eine Fassade aufrechterhalten, und diese Fassade kostet in vielen Teams mehr Energie als die eigentliche Arbeit.

Sechs Ansätze, die im Alltag helfen

1. Die eigenen Frühwarnzeichen kennen

Woran merkst du deinen Druck zuerst? Manche werden ungeduldiger im Ton, manche kürzer in E-Mails, manche ziehen sich in Sitzungen zurück. Wer diese frühen Signale kennt, kann gegensteuern, bevor sich der Druck im Team spiegelt.

2. Wichtige Entscheidungen in klare Phasen legen

Mit BioTimeBoxing strukturierst du den Tag nicht nur nach dem Kalender, sondern auch nach deiner Energie. Anspruchsvolle Personalgespräche und strategische Entscheidungen gehören in die Zeiten, in denen du am klarsten denkst, nicht in die erste freie Lücke am erschöpften Spätnachmittag.

3. Feste Reaktionszeiten vereinbaren

Trenne bewusst zwischen dringend und wichtig. Ein typisches Beispiel: Eine Führungskraft beantwortet jahrelang jede Anfrage sofort, auch abends und am Wochenende. Werden feste Reaktionszeiten vereinbart und dem Team offen kommuniziert, sinkt die gefühlte Dringlichkeit oft im ganzen Team, weil niemand mehr sofort reagieren muss, nur weil die Chefin oder der Chef es tut. Struktur wirkt hier beruhigend, nicht einengend.

4. Bewegung als Führungswerkzeug

Als Leistungssportler und Ultraläufer habe ich erlebt, wie sehr Bewegung das klare Denken unter Druck verändert. Ein kurzer Spaziergang vor einer schwierigen Entscheidung oder ein Gespräch im Gehen statt im Besprechungsraum kann helfen, Anspannung abzubauen und den Überblick zurückzugewinnen. Viele Führungskräfte erleben, dass ihre Entscheidungen dadurch nicht langsamer, sondern klarer werden. Wie das aussehen kann, zeigt Walk and Talk.

5. Das Team stärken, nicht nur fordern

Petzolds Modell der fünf Säulen der Identität erinnert daran, dass Leistung nur eine von mehreren tragenden Säulen ist, neben Körper und Gesundheit, sozialen Beziehungen, materieller Sicherheit und Werten. Wer ausschließlich über Leistung führt, schwächt auf Dauer genau das, was unter Druck am meisten gebraucht wird: Zusammenhalt, Vertrauen, Eigeninitiative. Wer echte Entscheidungsspielräume überträgt, stärkt die Selbstwirksamkeit des Teams, und solche Teams kommen mit Druck meist besser zurecht als Teams, die nur Anweisungen ausführen.

6. Die Herzratenvariabilität als Frühwarnsystem

Wer seine Herzratenvariabilität (HRV) über längere Zeit beobachtet, etwa mit einer einfachen Pulsuhr, erkennt oft früher als über das Gefühl, wann sich Erschöpfung aufbaut. Eine dauerhaft niedrige HRV kann ein Hinweis sein, dass sich der Körper nicht mehr ausreichend erholt. Wer diese Daten ernst nimmt, entscheidet gezielter, wann ein Termin verschoben werden sollte.

Kleine Rituale statt großer Programme

Viele versuchen, das Thema Druck mit einem großen Wurf zu lösen: neues Führungsleitbild, umfassendes Resilienzprogramm, komplette Umstellung der Meetings. Das scheitert oft, weil es selbst Druck erzeugt. Wirksamer sind kleine, konsequent gelebte Veränderungen: ein fester Reaktionszeitraum für Anfragen, ein Spaziergang vor wichtigen Entscheidungen, die Frage am Ende jeder Teamsitzung, was diese Woche gut gelaufen ist. Solche Rituale verändern das Klima im Team über Wochen stärker als jedes einmalige Programm.

Der Weg, der für alle gangbar ist

Gute Führung erzwingt nicht die direkte Linie um jeden Preis, sondern sucht den Weg, der für die Menschen im Team tatsächlich gangbar ist. Druck lässt sich in einer Führungsrolle nicht ganz vermeiden, Verantwortung erzeugt fast immer Anspannung. Entscheidend ist, ob dieser Druck bewusst reguliert wird, bevor er sich unbewusst auf das ganze Team überträgt.

Eigentlich wollte man ruhiger führen, eigentlich dem Team mehr vertrauen, eigentlich selbst wieder klarer denken. Wirksamkeit entsteht, wenn aus diesem Eigentlich ein konkreter Schritt wird, heute, im eigenen Führungsalltag.

Wie ich Führungskräfte dabei begleite, findest du unter Für Unternehmen und Führungskräfte. Mehr zum Druck aus Unternehmersicht liest du in Wenn Verantwortung zur Last wird.